第一章 概述

一、为什么QC小组活动能够长期开展，经久不衰，呈上升发展趋势？ 

1、QC小组本身性质决定它是一项全员参与的活动，解决企业突出问题，活动过程科学、严谨，实现质量持续改进。 

企业：改进质量、降低消耗、提高效益； 

个人：提高思辨能力、管理能力。 

2、各级协会的推动作用功不可没。《质量管理小组活动准则》T/CAQ 10201-2016（中国质量协会团体标准） 

3、协会、企业建立有效的激励机制。 

获奖奖励； 

工程评优、职称晋升的优先条件。 

二、QC小组的定义 

由生产、服务及管理等工作岗位的员工自愿结合，围绕组织的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、改善环境、提高人的素质和经济效益为目的，运用质量管理的理论和方法开展活动的团体。 

这个概念包含了四层意思： 

1、参加人员：全体职工，自愿参加； 

2、选题范围：围绕企业经营战略、方针目标和现场存在问题来选题； 

3、活动目标：提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，改善环境、提高经济效益。 

4、运用质量管理的理论和方法开展活动：小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。 

三、QC小组活动的基本原则 

1、全员参与 

组织内的全体员工自愿组成、积极参与群众性质量管理活动，小组活动过程中应充分调动、发挥每一个成员的积极性和作用。 

2、持续改进 

为提高员工队伍素质，提升组织管理水平，质量管理小组应开展长期有效、持续不断的质量改进和创新活动。 

3、遵循PDCA循环 

为有序、有效、持续地开展活动并实现目标，质量管理小组活动遵循策划（Plan,P）、实施（Do,D）、检查（Check,C）、处置（Action,A）程序开展适宜的活动，简称PDCA循环。 

4、基于客观事实 

质量管理小组活动中的每个步骤应基于数据、信息等客观事实进行调查、分析、评价与决策。 

5、应用统计方法 

质量管理小组活动中应正确、恰当地应用统计方法，对收集的数据和信息进行整理、分析、验证，并作出结论。 

四、QC小组活动涉及的技术 

1、专业技术 

符合专业范畴内的相关工艺技术标准要求，技术先进。 

2、管理技术 

（1）遵循PDCA循环 

（2）以事实为依据，用数据说话 

（3）应用统计工具和方法 

PDCA循环的特点 

循环前进，阶梯上升——PDCA循环是有一定运行规律和顺序的，由P阶段开始，按照P-D-C-A循环方向进行下去，不能缺少一环或者顺序颠倒，就像车轮一样沿着一定方向滚动下去。按照PDCA循环前进，就能达到一个新的水平，在新的水平上再进行PDCA循环，又可以达到一个更高的水平。 

大环套小环——即四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小PDCA循环。 

以事实为依据，用数据说话 

为什么选择这个课题？为什么制定这个目标?问题的症结在哪里?为什么确定这几条为主要原因?所制订的每一条对策是否完成?有没有达到预期效果等等，都要有客观的而不是主观的证据来说明。为此在PDCA循环的各个阶段都要体现以事实为依据，用数据说话。 

应用统计方法 

为取得证据而收集的大量数据中，有的是有效数据，有的是无效数据。要对数据进行整理、分析，就需要运用统计方法；当要判断总体质量，不能做到全数检验时，可以随机抽取一定数量作为样本，再从样本的质量状况来判断总体的质量水平，这也需要应用统计方法；当要优选一些参数试验验证时，为做到试验次数最少而得到参数的最佳搭配，也需要运用统计方法。在质量管理和QC小组活动中已经形成了新老七种工具及其他统计技术方法，这些图表和分析方法成为质量管理和QC小组活动的重要方法和基本工具。小组在开展活动中应该正确恰当地应用统计工具，为科学、正确地开展活动奠定基础。 

“老七种”工具包括：分层法、调查表、排列图、因果图、散布图、直方图、控制图。 

“新七种”工具包括：关联图、系统图、亲和图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图。 

其他常用工具：流程图、头脑风暴法、水平对比法、过程能力、正交试验设计法、简易图表等 

五、QC小组活动课题类型及程序 

QC小组活动课题类型 

1、问题解决型课题(自定目标及指令性目标） 

小组根据已经发生不合格或不满意的生产、服务或管理现场存在的问题进行质量改进，所选择的质量管理小组课题。 

现场型课题 

攻关型课题 

管理型课题 

服务型课题 

2、创新型课题 

小组针对现有的技术、工艺、技能和方法等不能满足实际需求，运用新的思维研制新产品、服务、项目、方法，所选择的质量管理小组课题。 

现场型课题 

以稳定生产工艺质量，改进产品、服务、工作质量，降低消耗，改善现场环境等为选题范围的课题。 

攻关型课题 

以解决技术关键问题为选题范围的课题。 

管理型课题
以提高工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为选题范围的课题。 

服务型课题
以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和效益为选题范围的课题。
六、QC小组活动程序 

1、问题解决型课题活动程序 

——问题解决型自定目标值课题活动程序 

(1)选择课题—(2)现状调查— (3)设定目标—(4)原因分析—(5)确定主要原因—(6)制定对策—(7)实施对策—(8)检查效果—(9)制订巩固措施—(10)总结和下步打算 

问题解决型指令性目标值课题活动程序 

(1)选择课题—(2)设定目标—(3)目标可行性分析—(4)原因分析—(5)确定主要原因—(6)制定对策—(7)实施对策—(8)检查效果—(9)制订巩固措施—(10)总结和下步打算 

指令性目标： 

(1)课题目标不是小组成员自定的，而是： 

——上级部门指定的； 

——验收规范、标准、设计要求的 

——顾客要求及合同规定的； 

(2)课题目标虽然是小组成员自定的但是正好与验收规范、标准、设计要求及顾客要求、合同规定的一致。 

2、创新型课题活动程序 

(1)选择课题——(2)设定目标——(3)提出各种方案并确定最佳方案——(4)制订对策表——(5)按对策表实施——(6)确认效果——(7)标准化——(8)总结及今后打算 

第二章 问题解决型课题活动程序

一、选择课题 

如何选择课题 

针对存在问题即改进对象，结合实际，选择适宜的课题。 

1、课题的来源 

（1）指令性课题。此类课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的关键问题。由上级主管部门作为一项必须限期完成的任务，以行政指令的形式向QC小组下达，而且课题需达到的目标通常都是与课题同时下达的。 

（2）指导性课题。通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，把其中的一些难点具体化为一批课题，并予公布，供各QC小组选择。QC小组可根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动。 

（3）自行选择课题。 

自选课题，可以从以下三个方面来考虑
——落实组织方针目标的关键点；
——在质量、效率、成本、安全、环保等方面存在的问题；
——内外部顾客意见和期望。 

选题范围，可以从以下方面来考虑： 

——提高质量方面的课题； 

——较少不良损失，增加经济效益方面的课题； 

——改善企业管理，加强贯标认证工作方面的课题； 

——加强文明建设，绿色施工，创文明工地等方面的课题。 

2、选题要点 

（1）小组能力范围内，选题宜小不宜大。 

（2）课题名称直接，选择能用特性值表达的课题。 

3、课题名称
XX + O00 + AAA
特性（精度、合格率） 

对象（砼、钢筋） 

结果（提高、降低） 

4、选题理由(关键词：明确、简洁)
主要阐明选此课题的目的性及必要性，尽量体现数据化、图表化。 

二、现状调查 

课题选定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真地调查。其目的是掌握问题的症结所在。 

1、把握问题现状，找出问题症结(问题)确定改进方向和程度； 

2、为目标确定和原因分析提供依据； 

3、对数据和信息进行分类、分层、整理； 

4、提供的数据和信息应具有客观性、可比性、时效性、全面性。 

现状调查的方式 

1、从企业统计报表及工程技术档案中进行调查； 

2、深入施工现场实地调查测量。 

现状调查的要求 

1、用数据说话 

用数据说话，是QC小组活动应具备的一种科学态度，也是小组活动的基本条件。它能准确地掌握实际情况，原来隐隐约约感到有什么疑问，通过核实数据，就能澄清问题，进一步了解现状，避免凭经验来分析、决策。 

收集数据要注意四点：数据的客观性、数据的可比性、数据的时间性、数据的全面性(准则) 

2、数据应经过整理和分析 

对调查的数据，要从不同角度进行整理、分析，找出影响质量的主要问题。整理和分析一般采用分层法来进行，还可以与其他统计方法结合起来，如调查表、排列图、直方图、控制图等。 

常用的分层标志有 

人员——可按项目以及班组，作业人员，文化知识、专业技能或熟练程度，性别、年龄或者性格等； 

机械设备——可按国产或者进口，种类或者型号，台班、新旧程度或磨损等； 

作业方法——按规范、工法、施工方案、施工工艺、作业指导书等； 

原材料——按品种、规格、产地、供应商、批次等； 

时间——按班次、日期等； 

检验——按计量器具、测量器具、检验方法等； 

环境——按温度、湿度、清洁度、照明度、施工条件及周遍环境等； 

缺陷——按缺陷内容、缺陷部位等。 

3、收集数据需要到现场获取
现状调查中，不仅要收集工程档案中已有的数据，还应该到施工规场去观察、测量和跟踪，以直接掌握第一手资料，搞清问题的实质。
现状调查常用的方法有：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。 

三、设定目标（P阶段） 

设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度，为小组活动指明了努力方向，也为检查活动的效果提供依据。 

1、设定目标的基本要求 

（1）目标与课题相对应原则 

（2）目标要明确，尽可能量化原则 

（3）目标设定数量不要多“一个为宜”原则 

2、目标值设定的水平和依据 

（1）目标值设定的水平 

——目标要有一定的挑战性 

——目标是可以实现的 

（2）、目标值设定的依据
目标值设定之后，为什么把目标值定在这个水平上，也就是目标值设定的依据，要交代清楚。目标值设定的依据可从以下内容中选取(至少符合2条)：
T/CAQ10201准则
1)上级下达的考核指标或要求；
2)顾客需求；
3)国内同行业先进水平
4)小组曾经接近或达到的最好水平；
5)针对问题或问题症结，预计问题解决的程度，测算小组将达到的水平。 

四、原因分析（P阶段） 

1、原因分析应符合以下要求 

(1)针对问题或问题症结进行原因分析； 

(2)问题和原因之间的因果关亲清晰，逻辑关系紧密； 

(3)从人、机、料、法、环、测等方面入手，充分展示问题的原因； 

(4)将每一条原因分析到末端，以便直接采取对策； 

(5)正确应用适宜的统计方法。（因果图、系统图、关联图） 

五、要因确认 

1、要因确认的步骤 

（1）收集末端因素——（2）删除不可抗拒的末端因素——（3）必要时编制要因确认计划表——（4）逐条确认末端因素。 

2、要因确认方法 

（1）现场测量；（2）试验；（3）调查分析 

六、制定对策 

制订对策是小组活动重要环节之一，是对已经确认的主要原因，逐条提出解决或改进的措施计划。 

1、对策的提出与确定 

（1）针对主要原因逐条制定对策 

——与主要原因相对应的原则 

（2）必要时，多角度提出对策并评价选择 

——从对策的有效性、可行性、经济性、时间性等方面综合分析。 

（3）按5W1H原则制定对策表 

——避免采用临时性应急对策。 

——尽量选择小组成员自己能做到的对策。 

2、对策表的格式 

序号	要因	对策 what	目标 why	措施 how	地点 where	时间 when	负责人 who

3、对策与措施的关系 

对策是总要求，而措施是针对对策的要求具体展开，具有可操作性。措施越周密、越具体、操作性越强，就越能更好地指导实施，保证对策的有效性。 

要因	对策	措施
网架安装有误	检验和测量控制拼装过程	1、对钢件加工尺寸及焊缝进行检验  2、安装架体的搭设  3、设定测量控制点  4、根据轴线安装柱顶支座球  5、确定安装方法  6、跟踪测量监测

4、设定对策的目标 

目的是检验对策的实施效果，判断实施的有效性。把对策的实施结果与目标进行比较，如果达到了目标，说明主要原因已经解决，如果未达到目标，说明对策或措施制订不当，须重新分析制订。 

设定对策目标要求 

(1)目标必须与对策相对应，不宜过多 

(2)设定的对策目标要具体，能量化的尽可能量化，便于对实施结果进行检查比较。如果目标值不能量化，要制订出可以检查的目标。 

七、对策实施（D阶段） 

对策制定完毕，小组成员就可以严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。在实施过程中如遇到困难无法进行下去时，应及时由小组成员讨论，如果确实无法克服，可以修改对策，再按新对策实施。 

1、怎样实施对策 

（1）按照对策表中的“措施”逐一实施。 

（2）实施过程的情况要及时记录。 

（3）每条对策实施完后要立即确认其效果（验证对策目标是否完成） 

（4）如果确认没有达到对策表中所制定的目标时，应修正并按新措施实施。 

（5）必要时，验证对策实施在安全、质量、管理、成本等方面的负面影响。 

八、效果检查（C阶段） 

对策表中所有对策实施完成后，即所有的要因都得到了解决或改进，就要按新的情况进行生产(工作)，并从中收集数据，用以检查改进后取得的效果。 

1、如何进行效果检查 

（1）与小组制定的课题目标进行对比 

（2）与对策实施前的状况进行对比，判断改善程度（采用排列图前后对比） 

2、效果检查结果的处理 

(1)达到课题设定的目标值 

——可以直接进入A阶段“制订巩固措施、总结和下一步打算” 

(2)未达到课题设定的目标值 

原因: 

——对策措施不当，或实施中遇到困难，很难进行下去； 

——原因分析不全面，未按5M1E全面分析，或没有分析到可直接采取措施； 

——主要原因确定不准。 

怎么办？应一步一步往回进行检查和分析。 

——返回到原因分析程序，检查原因分析是否全面、是否展示问题的全貌，是否分析到可直接采取对策，工具应用是否恰当。如有问题，应重新进行原因分析。 

——检查要因确认程序，主要检查要因确认是否客观、是否用事实说话、是否结合建筑施工现场的实际进行确认。如果要因确认中存在不当，应重新进行要因确认，找出真正的要因。 

——检查制订对策的程序，看对策是否针对要因提出，对策是否有效；措施是否针对对策展开，是否具体，措施的完成能否解决要因；每条对策实施后是否进行效果比较，是否实现了对策目标。 

以上的往回检查分析是C阶段的一个小PDCA循环，是大环套小环。只要目标没达到，PDCA循环就没有完结。 

3、必要时，确认小组产生的经济效益和社会效益 

(1)经济效益的计算 

关于经济效益的期限：小组计算经济效益，一般只计算活动期(包括巩固期)内所产生的效益。巩固期长短，应根据实际情况来确定，只要说明小组取得的成果经过这段时间的实践，采集的数据表明处于稳定就可以了。建筑企业一般巩固期在3-6个月。 

计算实际产生的效益 

实际效益=产生的收益-投入的费用 

(2)社会效益的确认 

九、制定巩固措施（A阶段） 

取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生，为此，要制定巩固措施。制定巩固措施三要点：
1、把已被实践证明了的有效措施纳入有关标准或形成标准；
2、标准的修订审批及执行；
3、必要时对巩固措施实施后的效果进行跟踪。 

十、总结及下一步打算（A阶段） 

总结： 

1、专业技术 2、管理方法 3、综合素质 

下一步打算：也就是下一步要解决的课题，可以这样考虑：
1、在现状调查分析问题症结时，找出来的关键少数问题已经解决，原来的次要问题就会上升为主要问题，把它作为下次活动的课题，继续解决他们，将使质量上升到一个新水平。
2、在最初选择课题时，小组成员曾提出可供选择的多个课题，经过小组评估得分最多的已经解决了，在其余问题中还可以找出适合小组解决的问题。 

3、再次发动小组成员广泛提出问题，从中评估选取，可根据小组的具体情况来决定。 

问题解决型指令性目标活动程序 

1、什么是指令性目标
(1)小组目标是： 

——上级部门指定或要求的；
——验收规范、标准、设计要求的；
——顾客及合同规定的；
(2)小组目标虽然是小组成员自定的，但是恰好与上述表述一致。 

2、指令性目标值活动程序
选择课题——设定目标——目标值的可行性分析——分析原因——确定主要原因——制订对策——实施对策——检查效果——制订巩固措施——总结和下步打算 

3、目标可行性分析的要求：
指令性目标活动程序增加了“目标的可行性分析”步骤，分析时应：
一是明确现状与且标之间的差距；
二是对现状进行分析找出问题的症结(或问题)所在，为原因分析提供结果；
三是如何实现目标?
a国内同行业先进水平；
b小组曾经接近或达到的最好水平；
c针对问题或问题症结，预计问题解决的程度，测算小组将达到的水平。 

《准则》中问题解决型课题程序的主要变化
1、明确针对问题及改进对象选题；
2、针对问题或问题症结进行原因分析(说明现状调查可以找症结，也可以找问题)；
3、依据末端原因对问题或问题症结影响程度判断是否为要因；
4、五个“必要时”
--必要时制定要因确认计划表；
--必要时提出对策的多种方案，并进行对策的评价和选择；
--必要时验证对策实施结果在安全、质量、管理、成本等方面的负面影响； 

--必要时确认小组产生的经济效益和社会效益； 

--必要时对巩固措施实施后的效果进行跟踪。 

第三章 如何开展创新型QC小组活动

一、创新型课题 

创新型课题QC小组，是在20世纪和21世纪之交产生的，其特点是向新的领域进军。比如开发一个新产品，开拓一个新的业务领域，形成一个新的管理方法和思路，形成一套新工艺，设计一个新设备等。
创新型课题QC小组的出现，无疑给我们开拓了思路，在适应市场竞争方面也开辟了一条崭新的道路。
从2000年开始，我国引进了日本的创新型QC小组的模式，这个创新型QC小组和以往的QC小组有所不同：以往的QC小组只是以解决问题为主要奋斗方向，通过查找问题、分析原因来解决问题；而创新型QC小组则不是，它是要创造一个崭新的东西，这种创新型QC小组适应了时代发展的形势。二者最为明显的区别在于：它是以全新创造为目的的，是前所未有的在新领域、新产品、新材料、新工艺等方面创新的新课题。 

二、创新型课题活动程序